Detodo

CONFLICTOS LABORALES
Uno de los aspectos esenciales de la ARH es la solución de conflictos laborales asumiendo una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la innovación. Sin embargo, cuando sólo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean polémica entre la organización, los miembros de ésta y el sindicato que los representa, lo cual puede afectar de modo negativo el desempeño organizacional.
Noción de conflicto
Conflicto y cooperación constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos han recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la organización, que los consideran dos aspectos de la actividad social, dos lados de una misma moneda, ya que en la práctica ambos están ligados indisolublemente. Tanto es así, que la resolución del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflicto-cooperación, que como un fin del conflicto o una solución final de éste. El pensamiento administrativo se ha preocupado en lo fundamental por los problemas de obtener cooperación y solucionar conflictos El conflicto no es casual ni accidental; es inherente a la vida organizaciona1 o, en otras palabras, al ejercicio del poder.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia, armonía, debe recordarse que estas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus términos opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, divergencia, incongruencia, discrepancia, inconsistencia, oposición, lo cual significa conflicto. El conflicto es la condición general del mundo animal12. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condición, aunque no siempre puede eliminarla. La sociedad y la civilización —requisitos básicos de la vida humana— son viables gracias al elevado grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, por lo menos, a ciertos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y acomodación.

Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses
—reales o supuestas— entre individuos y organizaciones, las fuentes de conflicto se hallan en algún grado de divergencia —real o supuesta- de intereses. Uno de los propósitos de la administración debe ser crear condiciones o situaciones en que el conflicto —parte integrante de la vida industrial y empresarial— pueda ser controlado y dirigido hacía canales útiles y productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas posibles de un grupo o de un individuo pueden caracterizarse en una escala que varía desde los métodos de supresión total hasta los métodos de negociación y solución de problemas, situados en un continuum como el que aparece en la figura 13.2.

Dado que las personas no son iguales ni las organizaciones tampoco, los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en los que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Todo conflicto lleva en sí fuerzas constructivas que conducen a la innovación y al cambio, y fuerzas destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. La ausencia de conflictos significa acomodación, apatía y estancamiento, ya que el conflicto se presenta porque existen puntos de vista e intereses diferentes que chocan a menudo. Así, desde cierto punto de vista, la existencia de conflicto significa existencia de dinamismo, vida y fuerzas que chocan.
En general, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes —individuo, grupo u organización— percibe que la otra parte -individuo, grupo u organización— atenta o intenta atentar contra alguno de sus intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se modifican y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse.

El conflicto se presenta en el contexto de las relaciones diarias entre personas, grupos y organizaciones, y puede involucrar personas, grupos y organizaciones. En general una de las partes —las personas, grupos u organizaciones- trata de alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses en su relación con las otras partes. El conflicto ocurre cuando una de las partes interfiere de manera deliberada la consecución de los objetivos o la satisfacción de los intereses de la otra. El conflicto sólo existe cuando hay interferencia deliberada de una de las partes. La interferencia, condición necesaria para el conflicto, puede ser activa (se ejerce mediante alguna acción) o pasiva (se lleva a cabo por omisión). En consecuencia el conflicto no sólo es un desacuerdo o un choque de intereses sino también una interferencia deliberada en el intento de la otra parte por alcanzar sus objetivos.
Condiciones que predisponen al conflicto
Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional que tienden a generar conflictos:
1. Diferenciación de actividades. A medida que la organización crece, desarrolla partes o subsistemas especializados. Basados en esta especialización —realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente—, los grupos comienzan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y actuar: tienen su propio lenguaje, objetivos e intereses. Esta perspectiva diferente originada por la especialización se denomina diferenciación, concepto explicado en el capitulo dedicado a las organizaciones. Objetivos e intereses diferentes, e incluso antagónicos, tienden a provocar conflictos.

2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas áreas o grupos de la organización. En consecuencia, si un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o ceder parte de los suyos. De ahí nace la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o quizás antagónicos e incompatibles.
3. Actividades interdependientes. Para desempeñar las actividades en una organización, los individuos y grupos dependen unos de otros. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede realizar un trabajo sin que otro realice el suyo. Todas las personas y grupos de la organización son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy interdependientes, se presentan oportunidades de que un grupo apoye o perturbe el trabajo de otros.

Estas tres condiciones previas —diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia— crean condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes:
1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de la oportunidad de interferencia.
En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo.
De este modo, las condiciones previas producen condiciones favorables para que surjan conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y oportunidad de interferencia de la otra parte), incuba sentimientos de conflicto con relación a la otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses, la parte utiliza una serie de tácticas en el conflicto, que van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
Para complicar las cosas, la acción de una de las partes provoca alguna reacción de la otra. De esta reacción surge una serie de consecuencias posibles: la reacción de la otra parte puede influir —positiva o negativamente-- en las percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflicto, y puede provocar una intensificación del conflicto o la búsqueda de alguna solución
La solución es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado: sólo significa que, de alguna manera, termina el episodio de conflicto. En general, la solución ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando hay compromiso, o por otros medios en que ambas partes ganen algo.
Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto y el tipo de solución encontrada, quedan percepciones y sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto, que las partes sacarán a relucir en el próximo episodio de conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de eventos en que la solución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las características del próximo.

RESULTADOS DEL CONFUCTO
El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafío consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos.
Resultados constructivos
El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:
1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías. El conflicto lleva a las personas a permanecer más atentas, a esforzarse más y a ser más accesibles. Esta estimulación de energías origina curiosidad e interés en descubrir mejores medios de realizar tareas, y nuevos enfoques para la solución de problemas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta un conflicto, se vuelve más unido y se identifica mejor con sus objetivos e intereses. La cohesión aumenta generalmente la motivación por el desempeño de la tarea del grupo. Si el grupo “gana”, sus miembros estarán más motivados para trabajar en equipo.
3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas. A menudo el conflicto es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a destinar recursos (el tiempo gerencial, por ejemplo) para resolverlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.
El conflicto se conoce más por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables:
Resultados destructivos

1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad. Como las partes involucradas ven que las demás bloquean esfuerzos ante la presión por ganar, la atmósfera creada genera un clima estresante de frustración y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempeñar las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas.
2. El conflicto aumenta la cohesión grupal. Con el incremento de la cohesión sube la presión social para que las personas estén de acuerdo o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte involucrada Esto disminuye la libertad individual, e influye en la pérdida de eficacia del grupo en cuanto a su desempeño.
3. El conflicto desvía energías hacía sí mismo. Gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y se gasta en él mismo, en oposición a la energía que podría aplicarse en la realización de un trabajo productivo. De este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo más importante que trabajar con eficacia.
4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra. Un comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella, lo cual lleva a una disminución del desempeño del sistema total.
5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las

partes perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. A medida que aumenta el conflicto, cada parte tiende a estereotipar y ver a la otra como “enemiga”, atribuyéndole motivos e intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los sentimientos de que los objetivos e intereses de la otra parte son incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte. Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones perceptivas tienden a ampliar el conflicto, el cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos.

Administración del conflicto
La manera de resolver un conflicto influirá en los resultados —constructivos o destructivos— que éste produzca y, por tanto, en los futuros episodios de conflicto.
Básicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras:
1. Ganar/perder. Utilizando varios métodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana, en tanto la otra pierde.
2. Perder/perder. Cada una de las partes desiste de algunos objetivos mediante algún compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba. Las dos desisten de algunas cosas, es decir, las dos pierden.
3. Ganar/ganar. Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución, pernil- te que las dos partes ganen o las dos venzan.

Los dos primeros patrones de solución -ganar/perder y perder/perder— tienden a continuar el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y permanecen atentas a iniciar otro episodio de conflicto en que quizá puedan ganar. En el tercer patrón de solución —ganar/ganar—, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye.
De ahí la enorme importancia de que gerentes y supervisores reciban entrenamiento en administración de conflictos y, sobre todo, en la adquisición de habilidades de negociación. La solución ganar/ganar no siempre es posible en todas las circunstancias, en especial si se trata de conflictos laborales.

Reivindicaciones en los conflictos laborales
Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos (las organizaciones y los sindicatos) y abarcan intereses individuales o abstractos, generales, grupales, profesionales o económicos. Son conflictos colectivos de trabajo o simplemente disidencias colectivas que reflejan el antagonismo entre intereses de una categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica (grupo de organizaciones). Cuando implican intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de una organización, y no de las categorías profesionales o económicas a que pertenecen, se denominan conflictos laborales individuales o simplemente disidencias individuales.
Aunque algunos autores prefieren estudiar los conflictos laborales como conflictos en las relaciones entre capital y trabajo, dichos conflictos van más allá de esto, pues incluyen intereses y objetivos que sobrepasan las simpIes relaciones de trabajo entre empleador y empleado. Modernamente, las expectativas de los trabajadores superan las simples relaciones de empleo y se proyectan hacia factores motivacionales o intrínsecos que no constan en las convenciones o acuerdos colectivos de trabajo, y escapan de la visión de las relaciones o de la visión legal que pretenden delimitar muchos autores.
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:.
1. Condiciones legales de trabajo. Condiciones contractuales de trabajo, como jornada semanal, horarios de trabajo, interrupciones para descanso y refrigerios, descanso semanal remunerado (domingos y días festivos), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contrato de aprendizaje, condiciones de desvinculación y aviso previo, etc.
2. Condiciones económicas de trabajo. Condiciones que incluyen la remuneración, como salario profesional (o salario normativo o salario piso de la categoría), índice de reajuste salarial, índice de aumento real o índice de productividad de la categoría, adicionales por peligrosidad o insalubridad, adicionales de trabajo extraordinario (horas extras) en días normales o en domingos y días festivos, nivelación salarial, aumentos por mérito o por ascenso, propinas, comisiones, etc.
3. Condiciones físicas de trabajo. Condiciones ambientales que soportan los empleados en el sitio de trabajo: exposición a ruidos, temperaturas extremas, gases tóxicos, agentes químicos, bastante o poca iluminación, intemperie, choques eléctricos, altitud, así como los equipos de protección individual: vestuario, uniforme y dispositivos de higiene y seguridad de la organización.
4. Condiciones sociales de trabajo. Condiciones que promueven servicios y beneficios sociales previstos o no en la legislación, como restaurante en el lugar de trabajo, alimentación subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de descanso, asistencia médico-hospitalaria, servicio social, asistencia odontológica, asistencia a la gestante, guarderías, estacionamiento gratuito, seguro de vida colectivo, complementación de jubilación o fondos de pensión, complementación del auxilio de enfermedad, etc.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Condiciones que aseguran a los empleados alguna forma de participación en el proceso de torna de decisiones o su representación en ese proceso, como comités de fábrica, comités de empresa o consejos de empresa

CONVENCÓN COLECTPIA -
“Convención colectiva de trabajo o acuerdo colectivo de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de categorías económicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones respectivas”. La vigencia de la convención colectiva es máximo , de dos años. En consecuencia, toda convención colectiva tiene su marco de amplitud temporal y espacial. La celebración de convenciones colectivas de trabajo es uno de los medios más utilizados para solucionar conflictos colectivos, evitar huelgas y mantener —mediante negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes— la paz social basada en el consenso entre las partes.
La convención colectiva de trabajo prescribe en detalle cuáles son las condiciones laborales que regirán los contratos individuales de trabajo: horarios de trabajo, horarios de descanso, descanso semanal remunerado (en domingos o días festivos), jornada semanal de trabajo, salario profesional (salario mínimo de la categoría, también denominado salario normativo o salario piso), índice de reajuste salarial, índice de productividad de la categoría, aumento real de salarios con relación a la inflación, condiciones de trabajo de la mujer y del menor, adicionales por insalubridad o peligrosidad, adicionales por horas extras en los días normales, domingos y festivos, condiciones de desvinculación del personal, nivelación salarial, etc.

NEGOCACÓN COLECTIVA
La convención colectiva requiere un proceso previo de negociación entre las partes, denominado negociación colectiva. Esta puede llevar- se a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato y la federación de sindicatos.

El proceso de negociación colectiva es fruto de la estructura sindical de cada país y de los propios intereses en juego. El sindicato de trabajadores no pretende dividir sus bases en nivel de actividad industrial (por ejemplo, autopartes, automóviles, etc.), puesto que dividiría sus fuerzas y, por consiguiente, su poder reivindicatorio: desea negociar directamente con las grandes empresas, pero no acepta la división de sus bases para tal fin. Por otra parte, los sindicatos patronales no pretenden negociar de manera aislada con los sindicatos de los trabajadores mientras éstos representen solamente la categoría involucrada.
En un sentido más amplio, “negociación es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la aceptación de ideas, propósitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales”. Esta definición incluye conceptos como proceso, consenso y sinergia. En el proceso de negociación se necesitan las habilidades de toma de decisiones, comunicación, motivación, administración de conflictos y reunión. De este modo, el entrenamiento en negociación constituye un medio de consolidar las habilidades básicas de un administrador.
En los Estados Unidos, Inglaterra y Francia, el entrenamiento en negociación forma parte de los programas de entrenamiento gerencial desde1950. En Brasil, a raíz del inicio de la apertura política al final de la década de 1 970, de la revitalización del movimiento sindical y de la mayor participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones, la negociación pasó a ser tratada como una importante herramienta de administración.
El proceso de negociación es muy semejante al proceso de toma de decisiones. En cierto sentido, puede decirse que la negociación no es más que una toma de decisión. Dentro de la concepción sistémica de la organización, los procesos de toma de decisión y comunicación son básicos para integrar las partes del sistema. La toma de decisión, así como la negociación, exige un diagnóstico de la situación actual en la formulación de objetivos, en el establecimiento de alternativas y criterios para la decisión, así como en la planeación, implementación y control de la decisión tomada.

La negociación es una situación en que dos partes —sean individuos o grupos--- cuyos intereses están en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre cómo comportarse frente a la otra. La negociación forma parte de la dinámica de las organizaciones sea en el contexto de sus relaciones internas o en el de sus relaciones con organizaciones externas en general. La negociación es una acción cada vez más necesaria en el desempeño de cualquier tipo de liderazgo.
La negociación sindical es un proceso Conductor de toma de decisiones sobre acuerdos colectivos que involucran representantes de los trabajadores y de los empleadores En estos acuerdos se confrontan los diversos puntos de vista, las expectativas los rectamos y las exigencias para lograr una Solución conciliatoria por consenso o por concesiones mutuas.
Para llegar a la composición de la convención colectiva de trabajo existe un largo y exhaustivo proceso de negociación colectiva precedido generalmente de un movimiento sindical consistente en una movilización de los integrantes de un sindicato, o incluso de una federación de sindicatos en torno de sus reivindicaciones. El movimiento Sindical se expresa mediante reuniones asambleas propaganda en el medio socioeconómico específico, reuniones de negociación entre las partes, manifestaciones, presiones y huelgas, de acuerdo con las estrategias escogidas y conforme al momento Sociopolítico y económico del país.
Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:
1. La organización debe definir con claridad su política de recursos humanos y divulgarla ampliamente.
2. La organización debe desarrollar canales de comunicación bidireccionales adecuados para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus empleados, localizar las fuentes de problemas y conflictos e identificar las causas
3. La organización debe mantener diálogo permanente y abierto con los líderes sindicales
4. La organización debe preparar y entrenar a todas las jefaturas en especial las más próximas a los obreros (supervisión de primer nivel), para enfrentar la nueva realidad sindical y para asumir la democracia que comienza a aparecer! puesto que en ésta la negociación es fundamental.
5 La organización no debe considerar que las declaraciones y actitudes , revolucionarias de algunos líderes sindicales representen una tendencia de los obreros, sino que debe confrontarlas de manera directa en el momento oportuno.
6. La organización debe entender que la época del paternalismo acabó y que debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario como lo presupone una sociedad democrática que confiere la misma representatividad al patrono y al empleado en las relaciones laborales.
Si la clase patronal se prepara adecuadamente para mantener relaciones laborales en una sociedad democrática, se notarán dos efectos simultáneos. En primer lugar, deberá replantearse el huelguismo” actual (la huelga por la huelga, es decir, la huelga como un fin en sí mismo y no como medio de presión para conquistar reivindicaciones) y, en segundo lugar, las huelgas que ocurran deberán encararse con normalidad en la situación de confrontación y conflicto de intereses, que es natural y hasta productiva si las partes son capaces de negociar de manera apropiada.

Detodo

Etiquetas

Archivo del blog

Datos personales

sábado, 28 de noviembre de 2009

martes, 15 de julio de 2008

EXAMEN DIAGNOSTICO DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES

lunes, 16 de junio de 2008

COMO CONVERTIR UN ARCHIVO AVI PARA PODER VERLO EN UN REPRODUCTOR DVD DE SALÓN

lunes, 2 de junio de 2008

Morena mia

SNIE

FOMES

domingo, 1 de junio de 2008

Conflictos laborales